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日媒关注日企进军中国电商:不只是开网店 必须本土化

来源:网络整理 发布时间:2017-10-07 阅读:

  参考消息网4月24日报道 日媒称,以迅猛势头不断壮大的中国电子商务市场对日本企业来说已经无法视而不见。但是渠道和工厂等现有资产却成为进军电子商务的障碍。那些一直以来在中国业务方面走在前列的企业究竟面临什么烦恼,他们又是如何应对的?

  日本《日经商贸》周刊3月21日一期刊登题为《绞尽脑汁跨越三大障碍,日本企业谋求战略转型》的文章称,在中国的婴儿纸尿裤市场上,尤妮佳是仅次于美国保洁公司排名第二的外资企业。就是有着中国市场赢家之称的尤妮佳也在发生着变化。

  据英国欧睿信息咨询公司调查显示,尤妮佳在中国纸尿裤市场的份额于2012年达到峰值的11%后开始走下坡路。2013年被美国金佰利公司超越,目前已经跌至9%。原因在于尤妮佳在应对电子商务方面反应迟钝。

  高原豪久社长对此颇为后悔:“当时认为电子商务只是暂时的,没有想到会发展成今天的样子。”为什么尤妮佳在电子商务上栽了跟头呢?问题就在于他们碰到了真正开展电子商务所面临的“渠道”、“生产”和“组织”三大障碍。

  文章称,中国的电子商务市场在这几年保持着飞速扩张,纸尿裤领域尤其惊人。2011年,中国市场上14%的纸尿裤通过电商渠道销售,到了2015年这一数字已经上升到40%。而且拉动市场增长的正是价格较高的进口纸尿裤。这对于重点瞄准大众消费市场、在中国本土生产中等价位纸尿裤并利用现有渠道销售的尤妮佳来说是个误判。

  在进口纸尿裤开始聚集人气的2012年前后,其价格相当于在中国生产面向大众消费市场的纸尿裤的3到4倍。但是随着希望购买更安心更安全产品的中等收入阶层的崛起,私人代购促使市场迅速扩大。

  文章称,尤妮佳没能及时跟上这股潮流。这里他们碰上了第一个障碍,就是现有的销售渠道。

  “到2013年底前覆盖1000座城市。”每年,尤妮佳都要在重要业绩评价指标(KPI)上刊登进军中国城市的数量,通过与当地代理店的合作迅速扩大销售网。但是按照企划本部长兼电子商务营业本部长台代雅之所说,“电子商务的崛起使得这一指数从2013年起变得毫无意义”。该公司另一位相关人士表示,一直以来诚意开拓实体店的代理商也纷纷转投电子商务。

  尤妮佳未能及时转型电子商务的另一个障碍是其在中国国内的生产设备已经成为重大负担。

  从海外原装纸尿裤开始迅速占领中国市场的2013年,为生产中等价位纸尿裤而在中国投资100亿日元建设的第五家工厂已经在中国江苏开工生产。高原社长说:“销售平价纸尿裤使得我们的经营资源继续集中。”

  当初尤妮佳内部都认为,海外原装纸尿裤的销售热潮只是暂时的。但是这股风潮一直在持续,直到去年,尤妮佳位于中国的纸尿裤工厂的开工率据说已经跌了五成。

  该公司在削减中国国内产能的同时,决定将过剩的设备迁回日本国内的工厂。此前位于日本的纸尿裤工厂已经保持着很高的开工率,无法再增加向中国的出口。在对这些设备进行改造后,2016年内日本国内的高端纸尿裤生产能力将提高两成多。

  原本尤妮佳进入电子商务的时间并不比其他公司晚,早在2011年尤妮佳就已入驻中国最大的电商平台阿里巴巴公司旗下的“天猫商城”。但是按照台代本部长所说,比起扩大销量,在天猫开店更主要的目的是建立起与消费者的联系。

  另一方面,从2013年起,在中国亲眼目睹了电子商务市场迅猛壮大的尤妮佳中国分公司工作人员就开始建议,“应当切实加强网上销售了”。但是当时的管理层并没有采纳这样的意见。这就是第三个障碍,公司内部组织的障碍。

  高原社长在2月的决算说明会上表示:“虽然起步晚了,但从现在开始还是要强化在中国的电子商务业务。”比如把在国内增产的纸尿裤通过2015年11月入驻的跨境电商平台“天猫国际”向中国出口。

  彻底转型 “电商第一”

  文章称,像尤妮佳这样,在强化电子商务的过程中,想要跨越渠道、工厂、组织这三大障碍并非易事。但是如果不挑战一下就无法参与到对中国巨大市场的争夺中来。也有企业注意到了这一点,并且有意识地寻找跨越三大障碍的突破口。其中之一就是食品企业卡乐比。

  卡乐比海外第一事业本部长笙启英放言:“在中国国内我们已经没有任何障碍了,可以在电子商务领域大显身手了。”该公司于今年1月进驻天猫国际,销售“卡乐B薯条”、“河童虾条”、“薯片”等主打产品。笙本部长说:“虽然起步阶段规模还不大,但是已经实现盈利。想来中国业务部门总是赤字的时代已是恍如隔世了。”

  卡乐比的高层之所以现在敢说“毫无障碍”,原因就在于去年11月卡乐比退出了中国的实体业务。卡乐比以1块钱人民币的价格将在一直以来负责生产和销售的合资公司所占的51%的股份让渡给了合作对象、中国方便面市场领军企业康师傅公司。当初成立合资公司投入的8亿日元资金则计入了2014财年的亏损中。

  卡乐比与康师傅在2012年8月成立合资公司,由卡乐比会长兼首席执行官松本晃担任董事长,目标是到2017财年实现500亿日元的销售额。

  公司生产和销售的主要产品是“卡乐B薯条”和“河童虾条”。当时这些产品在中国几乎毫无知名度,销售也没能取得增长。结果不仅没能取得高额利润反而生产成本居高不下,还需要向超市支付高额的进场费。2014年全年的销售额仅为3300万元人民币,而赤字却高达7100万元。

  导致与康师傅解除合作的决定性因素是中国市场发生的远超卡乐比想象的剧烈变动。当初,卡乐比已经做好准备将“河童虾条”等技术含量不高的生产工艺转移给合资公司。但是随着入境日本游客数量的增长,卡乐比的商品开始在中国取得人气,水果麦片和薯条也通过个人代购大卖。伊藤秀二社长曾在当年夏天说过:“虽然我们在中国建有工厂,但是现在要想在中国国内创立品牌知名度,可能还是要依靠日本生产的产品,而且还要参与电子商务。”

  卡乐比的管理层基于这样的反省在解除与康师傅合作的同时开始探索进军电子商务。笙本部长介绍说:“由于代购产品已经十分畅销,进入电商平台很明显会有利可图。卡乐比缺少的只是与阿里巴巴沟通的管道。”

  卡乐比将着眼点放在了总部位于上海的互联网渠道品牌运营商优趣汇。去年7月经优趣汇牵线,卡乐比社长伊藤秀二与到访日本的阿里巴巴总公司日本业务负责人见了面。此后卡乐比管理层开始专注电商平台上的中国攻略。

  而且在与康师傅结束合作后卡乐比与优趣汇建立了新的跨境电商合资公司并占有51%的股权,以低于进驻实体店的成本再次进军中国市场。现在的计划是在5年后实现销售额11亿日元,利润率11%。

  卡乐比的中国战略已经完全转变为“电商第一”。伊藤社长表示:“首先要在电商平台打造‘日本卡乐比’这一品牌,之后再思考在中国生产什么、如何销售。”

  文章称,话虽如此,但像卡乐比这样彻底转型电子商务的公司并不多。越是那些此前已经在中国建立起强大基础的企业,在打破壁垒方面就越是需要缜密的战略。婴儿用品制造商贝亲公司已经开始了这方面的实践。

  将各种需求纳入自己的销售渠道